Gidebilecekken Kalanlar: Alternatifi Olanı Neden Risk Sayıyoruz

Hirschman’ın İnce Kitabı

1970’te bir iktisatçı ince bir kitap yazdı.

Albert O. Hirschman’ın Exit, Voice, and Loyalty kitabı basit bir gözlemle başlar. İçinde bulunduğu kurumun kötüye gittiğini fark eden insanın elinde iki seçenek vardır: ya çekip gider ya da sesini yükseltir. Hirschman bunlara çıkış ve ses der. Bir markanın müşterisi de, bir partinin üyesi de, bir şirketin çalışanı da aynı iki kapının önündedir. Bence kitabın en keskin fikri üçüncü kavramda, bağlılıkta. Bağlı olan insan hemen gitmez. Önce konuşur, itiraz eder, işler düzelsin diye uğraşır. Bağlılık gitmeyi erteler, konuşmayı kolaylaştırır.

Hirschman bu fikre Nijerya’da, devlet demiryollarını incelerken varmıştı. Hizmet kötüleştikçe yük gönderen müşteriler kamyonlara geçiyordu. Beklenen, rekabetin demiryolunu toparlanmaya zorlamasıydı. Olan tam tersiydi. İlk gidenler en titiz, kaliteye en duyarlı müşteriler oldu. Onlar gidince yönetime sesini yükseltecek kimse kalmadı ve kurum en değerli eleştiriyi herkesten önce kaybetti.

Kitap yarım asırlık. Yine de bugün pek çok ekipte adı konmamış bir gerilimi şaşırtıcı derecede iyi açıklıyor.

Kimden Söz Ediyorum

Önce kimi anlattığımı netleştireyim. Burada söz ettiğim kişi serbest çalışan değil, bir şirkette kadrolu çalışıyor. Onu farklı kılan, kendi alternatifini yaratmış olması. Piyasada karşılığı olan bir uzmanlığı, onu tanıyan bir çevresi, belki kenarda bir birikimi var. İstese yarın başka bir yerde benzer ya da daha iyi koşullarla çalışabilir. İktisatçılar buna fırsat maliyeti der, yani bir seçimi yaparken vazgeçtiğin en iyi seçeneğin değeri. Bu kişinin bugün burada olmasının bir fırsat maliyeti var ve o maliyeti kendi emeğiyle o yaratmış. Yazının geri kalanında “çalışan” dediğimde bu kişiyi kastediyorum.

Zamanla fark ettiğim bir dinamik var. Böyle biri işinde iyidir, sorun çıkarmaz, kendini öne atma derdi de yoktur. Buna rağmen yöneticisiyle arasında bazen adı konamayan bir mesafe oluşur. Kavga yok, açık bir kırgınlık da yok. Sadece büyük işler bir türlü ona gelmez ve terfi konuşması her seferinde bir sonraki döneme kayar. İki taraf da durumu karakterle açıklamaya yatkındır: biri “zor biri” der, öbürü “beni sevmiyor”. Oysa bu mesafe çoğu zaman Hirschman’ın ilk kavramından doğar. Bu çalışanın çıkış kapısı gerçek. Dışarıda seçeneği var ve bunu iki taraf da biliyor.

Bağımlılığa Dayanan Bir Araç Kutusu

Yönetimin alışılmış araçlarının önemli bir kısmı, çalışanın şirkete bir ölçüde bağımlı olduğunu varsayar. Terfi, zam, iyi bir proje, bir sonraki rol. Bunlar teşvik işlevi görür, çünkü karşı taraf onlara ihtiyaç duyar. Seçeneği olan çalışanda aynı araçların ağırlığı azalır. Dışarıda da açık bir kapı varsa içerideki kapıyı tutmanın etkisi zayıflar.

Bundan birkaç mekanizma çıkıyor. Her birine yöneticinin gözünden de bakmak gerekiyor, çünkü o koltukta da biri oturuyor ve onun da bir üstü, bir bütçesi, tutturması gereken hedefleri var.

• Sakin bir “hayır” bile otoriteye itiraz gibi duyulabilir. Başka seçeneği olmayan biri “hayır” demeden önce iki kez düşünür, seçeneği olan daha rahat söyler. Kelimeler aynı olsa da yöneticinin duyduğu şey değişir: soğukkanlı bir değerlendirme, ekibin önünde otoritenin sınandığı bir an gibi gelir. Yöneticinin bu kaygısı boş değil. Ekibin önünde yapılan her itiraz başkalarına da bir işaret verir ve o işareti yönetmek de onun işi.
• Bugün kalmayı seçen, yarın gitmeyi de seçebilir. Gitme ihtimali yüksek görünen biri için eğitim, kritik bir proje ya da görünür bir rol hep sonraya kalır. Bütçesi sınırlı ve yukarıya hesap veren bir yönetici için bu gerçek bir risk hesabıdır. Gidebilecek birine yapılan yatırım, o gittiği gün başka birinin payından eksilmiş olur.
• Yöneticinin aracılık rolü küçülür. Bu çalışan bilgiye, insanlara ve fırsatlara ulaşmak için yöneticisine muhtaç değildir. Kimse bunu dile getirmez, ama iki taraf da zamanla buna göre davranmaya başlar.
• Pazarlık gücü adalet baskısı doğurur. Seçeneği olan çalışan piyasadaki değerini bilir ve gerekirse masaya koyar. Yönetici ise aynı bütçeyle bütün ekibe adil davranmak zorundadır. Birine tanınan istisna, kısa sürede herkesin sorusuna dönüşür.

Bu dört mekanizmanın hiçbiri kişilikten kaynaklanmıyor, hepsi ilişkinin yapısından çıkıyor. Bağımlılığa dayanan bir yönetim anlayışı, bağımlı olmayan birini kendiliğinden risk sayar. Güvene ve ortak bir amaca dayanan bir anlayış ise aynı kişiyi ekibin en değerli insanlarından biri olarak görür. Kişi aynı, değişen yalnızca bakış.

Bağımlılığın bedeli çoğu zaman hiçbir tabloda görünmez. Bağımlı olduğumuz yazılımlarda da böyle, insanlar arasında da. Bu bedel genellikle taraflardan biri ilişkiden çıkabilecek hale geldiğinde görünür olur.

İki Tarafın Yanlış Okuması

Bu gerilimin kalıcı hale gelmesi için iki yanlış okuma yetiyor ve çoğu zaman ikisi aynı anda var.

Yönetici, çalışanın başka seçeneği olmasını sadakatsizlik sanıyor. Oysa bağlılıkla bağımlılık ayrı şeyler. Bağımlı olan başka yolu olmadığı için kalır, bağlı olan ise burada olmayı anlamlı bulduğu için. Hirschman’ın diliyle ikincisi sesini kullanan kişidir: sorunu görür ve gitmek yerine söyler. Yönetici bu sesi tehdit gibi duyarsa elindeki en değerli geri bildirim kanalını kendi eliyle kapatmış olur. Çalışan bir süre sonra susar ve sessizliğin bir sonraki durağı çoğu zaman çıkış olur.

Çalışanın yanlış okuması da en az bu kadar gerçek. Çalışan çoğu zaman bağlılığını göstermeyi gereksiz bulur. “İşimi yapıyorum, sonuç ortada” diye düşünür. Ama sonuç niyeti anlatmaz. Fazla sessiz kalmak, beklentilerini açıkça söylememek, havada asılı duran o “zaten gidebilirim” hali, hiçbiri dile getirilmese de yöneticiye ulaşır. Belirsizliği yönetmek zorunda olan biri boşluğu en kötü ihtimalle doldurur. Bu hatayı kendimde de tanıyorum. İyi işin kendini anlatacağını varsaydığım dönemler oldu ve iyi iş niyetim hakkında hiçbir şey söylemedi.

Bağlılığı görünür kılmak yaranmak anlamına gelmiyor. Neden burada olduğunu bir kez açıkça söylemen, önümüzdeki bir iki yılda ne yapmak istediğini yöneticinle paylaşman, seni rahatsız eden bir şeyi gitmeyi düşünmeye başlamadan önce masaya koyman yeterli. Bunların hiçbiri seçeneklerinden bir şey eksiltmez. Tersine, yöneticinin taşıdığı belirsizliği azaltır ve seni risk hanesinden çıkarıp üzerine plan yapılabilecek biri haline getirir. Hirschman’ın diliyle bu, çıkış kapısı açıkken sesi seçmektir.

Başarı Kimin Adında Toplanıyor

Yanlış okumalar en çok başarının paylaşıldığı anda göze batıyor.

Jim Collins, Good to Great kitabında “Seviye 5” dediği liderleri anlatırken bir benzetme kullanır: pencere ve ayna. İyi lider işler yolunda gittiğinde pencereden dışarı bakar ve başarıyı ekibine, koşullara, hatta şansa bağlar. İşler kötü gittiğinde aynaya bakar ve sorumluluğu üstlenir. Zayıf liderlik bunun tersini yapar: başarıda aynaya, başarısızlıkta pencereye bakar.

Bir liderin başarısını en iyi gösteren şey, kendi adının değil ekibindeki isimlerin konuşulmasıdır.

Ekibin başarısını tek bir isimde toplamak çoğu zaman bir karakter kusurundan çok, anlaşılır bir tuzaktan doğar. Orta kademe yönetici yukarıya sürekli değerini kanıtlamak zorunda. Kendi katkısını göstermenin en kısa yolu da ekibin işini kendi cümleleriyle anlatmak. Bu kısa vadede görünürlük getirir, uzun vadede en iyi insanları uzaklaştırır. Emeği görünmeyen insan başka yerde görünmeyi seçer ve seçeneği olan çalışan tam da bu seçimi yapabilecek kişidir.

Tersini yapmak zor değil, sadece bilinçli bir çaba istiyor. Toplantıda işi yapanın adını anmak, sunumu işi yapana bırakmak, üst yönetime giden raporda ekip üyelerini isimleriyle yazmak. Bunlar yöneticiyi küçültmez, iyi insanların neden o ekipte kaldığını anlatır.

Bu Dinamiği İyi Yönetenler

Bu gerilimi iyi yöneten liderlerde gördüğüm ortak nokta, sadakati mecburiyete değil anlama dayandırmaya çalışmaları.

Her şeyden önce açık konuşuyorlar. “Dışarıda seçeneklerin olduğunu biliyorum, burada kalman için neye ihtiyacın var?” diye sormaktan çekinmiyorlar. Bu soru ilk duyulduğunda tuhaf gelir, çünkü çoğu iş ilişkisinde hiç konuşulmayan konudur. Sorulduğunda ise iki taraf da tahmin yürütmeyi bırakır ve konuşma varsayımlardan beklentilere geçer.

Özerklik tanıyorlar. Böyle bir çalışan, işi nasıl yapacağına karışılmadığında en iyi işini çıkarır. Onu sıkı denetim altında tutmaya çalışmak, kapıya doğru itmenin en hızlı yoludur.

Bir de fırsat maliyetini hesaba katıyorlar, ama bu kez kendi taraflarındakini. Seçeneği olan çalışana yatırımı ertelemek temkinli bir karar gibi görünür. Oysa bu kararla vazgeçilen şey o kişinin en verimli yılları olabilir, bazen de kişinin kendisi.

Buradan bir ölçüt çıkıyor. İyi liderlik, ekipte kimsenin gidemeyecek durumda olmasıyla ölçülmüyor. Gidebilecek durumda olanların kalmayı seçmesiyle ölçülüyor.

Seçerek Kalmak

Mecburen kalan insanlar bir ekibi ayakta tutar, seçerek kalanlar ise onu ileri taşır. Gidebilecekleri halde hala orada olmaları, bir şeylerin doğru gittiğinin en açık işaretidir. Yöneticiye düşen, bu işareti risk diye okumamak. Çalışana düşen de seçeneği olmasını “gerekirse giderim” diye değil, “burada olmayı seçiyorum” diye görünür kılmak. Aynı gerçek iki farklı cümleyle anlatılabiliyor ve hangi cümlenin kurulduğu ilişkinin geri kalanını belirliyor. Senin ekibinde kalanlar kalmayı mı seçiyor, yoksa henüz gitmeyi mi seçmedi?